Selfmade
Martin Thorborg er ikke bare en kendt iværksætter. Han er også en erfaren leder. I dag foregår det hos Dinero, en virksomhed, der tilbyder et førende regnskabsprogram til mindre virksomheder. Martin Thorborg ejede tidligere Dinero, men solgte virksomheden i 2016 til it-huset Visma for et ukendt millionbeløb, om end handlen i al fald var så stor, at han kunne ligge i hængekøjen resten af sine dage og spise sig mæt, “medmindre jeg udelukkende lever af panda-bøffer”, som han sagde til Computerworld.
Rollen som leder har kastet en ny bog sig, “Fra led til leder”, som Martin Thorborg har skrevet sammen med vennen Anders Gissellmann.
Jeg mødte Martin Thorborg ved Vesterbrogade 1 i København, hvor Dinero holder til i fine lokaler på 6. sal. Jeg var ikke bare nysgerrig efter, hvordan en selfmade mand som Martin Thorborg ser på ledelse, men også i at udforske, hvor langt tolerancen over for forskellighed strækker sig på en moderne arbejdsplads som Dinero. Må man begå store fejl? Må man gå med slips? Det synes jeg er interessant, fordi der er så meget retorik i omløb i dag, der hylder frihed og mangfoldighed, at man næsten kunne tro, der ikke findes grænser længere. Hvad der i reglen gør.
—
Martin, hvordan håndterer man, at medarbejdere er forskellige?
For at behandle alle lige, skal man behandle dem forskelligt. Det er komplekst. Man skal have menneskeforståelse og vis interesse i mennesker og opdage, hvad den enkelte har at byde ind med, og hvilken omgangstone den enkelte trives med. Det skal man som leder lære forstå, så folk kan være trygge, og så man kan motivere til dem på den rigtige måde.
Der er også et spørgsmål om, hvem man tiltrækker. I min virksomhed er medarbejderne selvkørende. Det er dem, jeg søger, og det er typisk dem, der søger mod Dinero. Lad mig også sige det på den måde, at jeg hellere vil have en lidt crazy galophest end et venligt æsel, der skal skubbes i røven. Men jeg tiltrækker ikke den typer medarbejdere, og de tiltrækkes ikke af mig. Så der en naturlig selektering der.
Hvordan grejer man, at en medarbejder forholder sig strategisk til en som leder og tænker, “Martin, han er sådan en type, der vil have det på den og den måde”- i stedet for at gøre det fagligt bedste?
Det, du siger der, lyder lidt som et symptom på, der er noget, der er kørt af sporet. For mig handler det om at sætte scenen. Der er to strategier. En nyttehave er en god analogi for den første. Du kaster nogle frø her og der, vander lidt her og der, gøder lidt her og der. Noget vokser, andet visner. Men med den strategi vil du konstant komme på arbejde. Den er måske nem at følge i starten, men bliver til brandslukning i det lange løb. Den anden strategi er at skabe en virksomhedsstrategi. Så er der det ikke mig som leder, medarbejderne skal forholde sig til, men en vision og en kultur, de skal orientere sig efter.
Man kan også sige, at hvis man leder hele tiden har medarbejdere, der vil please en eller løbe om hjørner med en, har man ikke gjort sit grundarbejde godt nok. Medarbejderne skal have vision og kultur ind i sig. Energien skal gå i den retning. Det skal være, “hvad vil kunderne have?” i stedet for, “hvad vil chefen have?”. Så bliver mange ting lettere.
Hvor meget plads er der til frihed og forskellighed på en arbejdsplads som Dinero?
Vores kultur er meget stærk, men også stærk i, vi er forskellige. Jeg har supportere, der kommer ind i skjorte slips og jakke – lig din påklædning, og jeg har indvandrenge, der kommer ind i hoodie og sneaks. Og jeg har alt indimellen. Det samme med software-udviklerne. Nogle er meget velklædte, andre er det ikke. Nogle interesserer sig for sport, andre gør ikke. Jeg har tykke, jeg har tynde, jeg har unge, jeg har gamle. Jeg synes heller ikke, de er så ensrettede væremådemæssigt. Men vi er alle fælles om, at vi hjælper små iværksættere og virksomhedsejere med at få en lidt lettere hverdag. Det handler om, du er frisk på at give den en skalle og klar på at hjælpe andre. Så længe vi er enige om det, er der frihed.
Du er ikke bange for, der kan gå Zentropa i den, hvor frihed tilsyneladende balancerede med tyranni?
Jeg synes, Zentropa er både fascinerende og skræmmende. Jeg er inspireret af det, de har lavet derude, men jeg tror også, Peter Aalbæk & co. kørte den lidt for langt ud. Når det er sagt, er min fornemmelse, at de fleste medarbejdere har været utroligt glade for Zentropa. Kun nogle få er nok faldet igennem.
Så er mit lidt mere kedeligt. Forhåbentlig er ingen faldet igennem. Hvis der er, er de stille roligt blevet afskediget eller har selv sagt op, hvis de har syntes, de ikke har passet ind.
Hvornår passer man ikke ind på Dinero?
Godt spørgsmål. Hvis du er nedladende over for andre mennesker, eller ikke er en rar person, eller hvis ikke er med på vores mission, så går den ikke.
Hvis jeg skal finde på et eksempel, hvor vi er dårlige, er det nok udlændinge. Det, der sidder en enkelt person og taler engelsk, fungerer ikke. Vi evner ikke at lave et miljø, hvor kun en enkelt ikke taler dansk. Medarbejderne kan ikke lade være med at slå over i dansk til eksempelvis frokost. Så skal vi måske i stedet ansætte en flok ad gangen, fire-fem stykker.
Hvordan har du det med fejl?
Punkt 1: Er den fejl, der er begået, begået i den bedste mening? Punkt 2: Er det første gang?
Jeg synes egentlig ikke, det er så svært at afkode. Hvis der en person, der er enormt sløset og sidder med noget, der er sindsygt vigtigt, og smadrer hele lortet, så tror jeg, jeg fyrer den person. Så har jeg mistet tilliden. Medmindre jeg rigtigt godt kan lide den person og kan bruge ham et andet sted.
Hvis jeg til gengæld ved, at en medarbejder har lagt sit hjerteblod i opgaven, kunne jeg ikke drømme om at bebrejde ham noget. Jeg havde en software-udvikler, der slettede hele Jubii, simpelthen hele lortet. Men han gjorde det dødtræt kl. 5 om morgenen. Han havde gjort, hvad han kunne. Han skulle ikke have siddet alene. Det var min fejl som leder. Blev han fyret? Nej, han blev forfremmet til chefprogrammør.
Er der flere måder at være god leder på?
Der er tonsvis af måder at være god leder på. Ledelse kan man ikke sætte på formel. Når jeg holder foredrag, siger jeg, at her er noget inspiration. Jeg er ikke kommet for at fortælle, hvordan man skal være leder. Tag Mærsk Mc-Kinney Møller, uden sammenligning i øvrigt, han var jo meget dygtigere end mig. Men han ville tilintetgøre den her forretning i løbet af en eftermiddag, ligesom jeg er sikker på, jeg ville ødelægge Mærsk.
Hvad er dårlig ledelse?
Ikke at passe på sine medarbejdere, så de går ned med stress. True, intimidere eller mobbe dem, ikke få det bedste frem i folk, ikke videreuddanne dem. Der er masser af dårlig ledelse!
Hvordan hænger person og leder sammen?
Altså, en god leder kender sig selv. Det kan der ikke være nogen diskussion om. Derfor er det også sjældent, man ser en god ung leder. Som ung kan man ikke engang lede sig selv. Nu kan jeg bruge min livserfaring, og alt som leder falder meget mere naturligt.
Hvad gør du, hvis du finder ud af, du har truffet en forkert beslutning?
I udgangspunktet lægger jeg mig fladt ned. Og det er uanset, om det er pressen, medarbejdere eller andre. Men det afhænger selvfølgelig af, hvad det er for en fejl. Hvis den ikke har gjort skade, eller der aldrig er nogen, der finder ud af det, ja, så så kan det være, jeg lader den ligge. Men har den en konsekvens, handler jeg og giver en undskyldning eller kompensation, hvis det skal til.
Du bruger ikke bonus til medarbejdere?
Nej, bonus fungerer ikke med vidensarbejdere. Hvis du står ved at samlebånd, er det anderledes. Hvis det handler om kreativitet og viden, som de fleste medarbejdere hos Dinero beskæftiger sig med, virker det ikke. De får tunnelsyn i stedet for at samarbejde og gå efter det fælles, langsigtede mål. Man skal tænke selv hele tiden og tage ansvar, og så dur det ikke, man hvis man hver især sidder med sit bonusmål.
Hvad er det centrale budskab i din nye bog?
Bogen er min rejse fra at være elendig leder til den, synes jeg, gode leder, jeg er i dag. Jeg reflekterer over rejsen i bogen. Virksomhedskulturen står helt centralt, som jeg har været inde på.
Bogen skal også ses i det perspektiv, at det aldrig har været sværere at være leder end i dag. Det vil jeg påstå. Medarbejdere står og balancerer på toppen af Maslows behovspyramide. De fleste danskere er i trygge job, de får en anstændig løn, de har tag over hovedet, de kan komme på hospitalet, deres børn kan komme i skole. Alle basisbehov er opfyldt. Det, der er tilbage, er selvrealisering. Arbejdet i sig selv er ikke nok. Det skal være et led i en personlige udvikling. Hvis du ikke får den mulighed på din arbejdsplads, høvler du op og ned ad Strandvejen i lycra for at slå rekord på din 80.000-kr.s -cykel, eller du bliver yogainstruktør eller andet spirituelt. Fælles er, kravet ikke handler om penge, og at kravet stilles videre til arbejdspladsen: Hvorfor skal jeg gå på arbejde hos dig?
Og det har jeg relativt let ved at svare på: Vi betjener 56.000 små selvstændige og iværksættere, som skal blive fremtidens Vestas og Novo, så vi allesammen har noget at leve af. Iværksættere er vel at mærke de fattigste mennesker i Danmark, fattigere end kontanthjælpsmodtagere. De skal ikke spilde deres tid på bureaukrati.
Med sådan en mission kan du tænde medarbejdere, og mange ting giver sig selv.
Fra “Led til leder” af Martin Thorborg
Du kan købe Martin Thorborgs nye bog om ledelse her.
Fotografi: Torsten Grunwald
Skriv et svar